のぞみ総合法律事務所
弁護士　吉　田　桂　公
MBA（経営修士）
CIA（公認内部監査人）
CFE（公認不正検査士）

※　「その４」では、取締役会における「対話」不足の実態と、「パーパス」の重要性について解説しましたが、「その５」では、「対話」における「傾聴」の重要性、多様性の重要性について考察します。

３　取締役会における「審議の質」の課題と「対話」の意義・効果

（４）「対話」における「傾聴」の重要性

（５）「対話」における「多様性」の重要性

　「コーポレートガバナンス・コード」（以下「CGコード」といいます。）は、以下のとおり、取締役会メンバーの「知識・経験・能力」のバランスや、「ジェンダーや国際性、職歴、年齢の面」を含む多様性を求めています。

　「多様性」においては、「表層のダイバーシティ」（人種や宗教、国籍といった、目に見えやすい人々の違い）のほか、「深層のダイバーシティ」（考え方、価値観、習慣、志向性、スキルといった人間の「内面」の違い）[6]を確保することが重要です（図3参照）。

　　＜図3：多様性がない状態・ある状態のイメージ＞

　　　　　　　　　　　　　　　　　「○」は各人の考え方、価値観、習慣、志向性、スキルを示している。
　　　　　　　　　　（マシュー・サイド著『多様性の科学』（ディスカヴァー・トゥエンティワン、2021年6月）を参考に筆者作成）

　同じ発想の人々が集まっても、同じような意見しか出ず、その結果、大きな見落としが生じたり、誰も気が付かないまま、とんでもない方向に向かうおそれもあります[7]。市場環境の変化が著しく、また、多様なニーズがある現代社会においては、多様な視点がないと、誤った意思決定を行うリスクが高まります。適切な意思決定の確度を上げるために、多様な意見のやりとりや知の交流が重要であることは論を俟たないところです[8]。
　前掲『取締役会の改革　効果的なボードをつくるには』でも、「最高の経営者でもその会社あるいはその業界での経験や知識しか持たないために戦略面での視野狭窄に悩むことがある。そこで取締役会がより幅広い視点と新鮮な目で同じ課題に取り組むことによって、的確な疑問を持ち、様々な状況を経て蓄積されてきた個々人の洞察を生かすことができるのが理想である」として、取締役会メンバー間の多様な視点の重要性を説いています。
　また、三瓶裕喜氏（アストナリング・アドバイザーLLC代表）は、次のように指摘していますが[9]、真に「根本のWhy」を追求できるようになるためにも、多様性は重要です。

　日本企業が〔中略〕実は一番説明していないのはWhyだと思うのです。海外の会社はこれを言うんですよ。これを言うから、多少その達成が遅れても理解されるというか、ここに大きな差があります。日本企業がWhyを言わないのはおそらくですけど、ダイバーシティがないからです。同じバックグラウンドの人たちで議論すると大体話は分かっているので、根本のWhyを追求しないで物事が進んでしまうということなのですね。なので、本当の意味でダイバーシティ＆インクルージョンというのは、今まで同じ釜の飯を食ってきた多数の社内人材のところに少しだけ社外人材を入れれば良いんじゃなくて、そもそも違う発想になるぐらいたくさんの違う視点、違う発想を入れるつもりでインクルージョンを考えないといけないだろうと思います。

（「その６」に続く）

[1] 露木恵美子編著『共に働くことの意味を問い直す―職場の現象学入門―』（白桃書房、2022年6月）p.50。

[2] 中原淳他著『ダイアローグ　対話する組織』（ダイヤモンド社、2009年2月）p.92。

[3] 田村次朗他著『リーダーシップを鍛える「対話学」のすゝめ』（東京書籍、2021年2月）p.138－139。

[4] 前掲『共に働くことの意味を問い直す―職場の現象学入門』p.51、67、78、138。

[5] 以下のような見解も示されていますが、「自分を白紙」にすること、「自分の意見や判断を保留」し、「意見や判断を横に置」くことは、「判断（の一時）停止」を意味しているといえます。
　・よく「聴く」ためには、聴き手は一度、自分を白紙にしなければなりません。（泉谷閑示著『あなたの人生が変わる対話術』（講談社、2017年2月）p.65）
　・自分の意見や判断を保留し、相手の語りに意識を向け直すことで、じっくりと話を聴いていきます。頭のなかに意見や判断が生まれてきた際は、「今こういうことを思っているのだな」といったように、まずは自分の状態に気づくようにします。そしてその意見や判断を横に置いたうえで、相手が語っていることに集中し直します。〔中略〕先入観を交えずに丁寧に聴いていると、語っている本人も、自分が語ることをきちんと受け止めてもらえていると感じます。それは、さらに深いところに至るための不可欠なステップとなります。（井庭崇他著『対話のことば　オープンダイアローグに学ぶ問題解消のための対話の心得』（丸善出版、2018年7月）p.15）

[6] 中原淳著『「対話と決断」で成果を生む　話し合いの作法』（PHP研究所、2022年8月）p.72。

[7] 松田千恵子著『サスティナブル経営とコーポレートガバナンスの進化』（日経BP、2021年12月）p.9。

[8] なお、松田千恵子著「ボード・ダイバーシティは投資意思決定に影響を与えるか？」『異文化経営研究』第17号（https://www.ibunkakeiei.com/s-board/data/f615_00.pdf）によると、女性の社外取締役の割合、女性の業務執行を担う社内役員の割合のいずれも高いほど、株価評価が有意に高まることが示されており、また、取締役会メンバーの年齢差が大きいほど、取締役会の最年少メンバーの年齢が若いほど、企業業績、株価評価とも向上する傾向が示されています。

[9] 武井一浩編著『コーポレートガバナンス・コードの実践（第3版）』（日経BP、2021年8月）p.436－438。